Whitepaper Kundennutzen

Für was bezahlt der Kunde

Der Kundennutzen ist das Verhältnis von Relativem Preis zu Relativer Wert eines Produktes oder einer Dienstleitung und umfasst alle Einflussgrössen, die auf die Kaufentscheidung eines Kunden einwirken. Dabei ist der relative Preis der eigene Preis im Vergleich zu dem der wichtigsten Konkurrenten. Der relative Wert wird bestimmt aus Sicht des Kunden, gemessen anhand der kaufentscheidenden Produkt- und Servicemerkmale und im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten.

Der Kundennutzen ist eine zentrale Orientierungsgrösse der Unternehmensstrategie.

Vorgehen

1.       Bestimmung des Strategischen Geschäftsfeldes/Segmentes

Legen Sie die Untersuchungseinheit, das heisst das entsprechende strategische Geschäftsfeld fest. Fakultativ können Sie auch noch einen Teilmarkt (z.B. eine Region) innerhalb der gewählten SGF festlegen. Die Konkurrenzanalyse wird in diesem Fall nur aus dem Blickwinkel dieses Teilmarktes durchgeführt.

Tragen Sie das aktuelle Jahr ein. Nur so ist es möglich, die mit der Zeit erstellten Konkurrenzanalysen zuzuordnen und vergleichbar zu machen.

Diese Einteilung ermöglicht es Ihnen, die Konkurrenzanalyse entsprechend Ihrer individuellen Bedürfnisse für die unterschiedlichsten Betrachtungsebenen einzusetzen.

2.      Ermittlung der Kriterien

Entscheidend für die Beurteilung der Konkurrenz sind die aus Kundensicht subjektiv wahrgenommenen Wettbewerbsvorteile der einzelnen Wettbewerber. Versuchen Sie, sich in die Lage eines typischen Kunden des ausgewählten SGF bzw. Teilmarktes zu versetzen und stellen Sie sich folgende Frage:

Was sind die wichtigsten Kriterien für den typischen Kunden, um die Produkte und Leistungen der Unternehmen zu beurteilen? (Der Preis bleibt dabei vorläufig ausser Ansatz)

Gehen Sie zur Erarbeitung der Kriterien in folgenden Schritten vor:

Abbildung 1: Eingabe der Kaufdriterien
  1. Nehmen Sie ein Flipchart zu Hilfe und listen Sie spontan alle Kriterien auf, die aus Kundensicht zur Beurteilung der Produkte und Leistungen herangezogen werden. Dies sind die Erwartungen des Kunden an ein Unternehmen. Denken Sie daran, dass diese Merkmale sich auf einen typischen Kunden aus diesem SGF mit seinen typischen Produkten/Leistungen beziehen sollten. Dabei sind nicht nur reine Produkteigenschaften (wie z.B. Flexibilität des Produktangebotes oder Kombinationsmöglichkeiten) wichtige Merkmale. Versuchen Sie auch, Servicegesichtspunkte mit einzubeziehen. Typische Servicekriterien sind beispielsweise Produktberatung und Wartung.
  2. Können in Ihrer Liste Doppelnennungen oder redundante Begriffe gestrichen werden? Dann tun Sie es. Sie sollten anschliessend maximal 20 Kriterien auf Ihrer Liste haben.
  3.  Ordnen Sie die erhobenen Kriterien den beiden Kategorien „Produkt“ und „Service“ zu. Versuchen Sie eine eindeutige Zuordnung vorzunehmen.
  4. Bringen Sie die wichtigsten Kriterien in eine Reihenfolge. Was sind aus Kundensicht die wichtigsten bzw. weniger wichtigen Kriterien?

3.      Gewichtung der Kaufkriterien

Nicht alle von Ihnen erhobenen Kriterien sind aus Kundensicht gleich wichtig. Bei Punkt 2.4 haben Sie schon eine „Vorgewichtung“ vorgenommen.

Abbildung 2: Gewichtung der Kaufkriterien

Legen Sie nun fest, wie aus Kundensicht das Produkt gegenüber den Servicekriterien gewichtet werden soll. Sie haben 100%-Punkte zu verteilen. Stehen die beiden Kategorien z.B. im Verhältnis 30% zu 70% zueinander oder in einem anderen Verhältnis? Beachten Sie dabei die Anforderungen eines typischen Kunden in diesem SGF.

Verteilen Sie nun 100%-Punkte auf die in Punkt 2 erhobenen und bereinigten Kriterien. Beachten Sie dabei die „Gewichtung zwischen den Kategorien“ und ihre „Vorgewichtung“. Dieses Verhältnis sollte sich in Ihrer endgültigen Gewichtung widerspiegeln.

Übertragen Sie die Kriterien einschliesslich ihrer Gewichtung in das Erhebungsformular.

4.      Bestimmung der Konkurrenten

Abbildung 3: Bestimmen der Wettbewerber

Legen Sie die vier bis fünf wichtigsten Konkurrenz-unternehmen in diesem SGF fest und tragen Sie diese entsprechend ihrer Bedeutung in die Zeilen A, B, C, D, … ein. Es ist nicht zielführend hier zwangsweise sieben Konkurrenten zu benennen, wenn in diesem SGF nur zwei oder drei Konkurrenten sinnvoll sind. Zusätzliche Konkurrenten finden in einem zusätzlichen Formular ihren Platz.

Denken Sie daran, dass es eventuell sinnvoll sein kann, zukünftige oder branchenexterne Konkurrenten in die Bewertung mit einzubeziehen. Scheuen Sie sich nicht davor, mit Annahmen über Konkurrenten zu arbeiten, wenn wenig oder sogar kein Datenmaterial über diese Unternehmen verfügbar gemacht werden kann.

5.      Bewertung des eigenen Unternehmens

Abbildung 4: Bewerten des eigenen Unternehmens

Anhand des vorliegenden Massstabes (0-10 Punkte) ist der Leistungsstandard des eigenen Unternehmens in diesem SGF zu bewerten. Bewerten Sie den Erfüllungsgrad eines jeden einzelnen Kriteriums aus Kundensicht. Gehen Sie dabei vertikal vor, d.h. indem Sie ein Kriterium nach dem anderen bewerten. Seien Sie bei der Bewertung ehrlich und selbstkritisch. Eine Bewertung mit „rosaroter Brille“ ist ebenso wenig zielführend wie ein „überkritisches Messniveau“.

6.      Bewertung der Konkurrenzunternehmen

Abbildung 5: Bewertung der Wettbewerber

Gehen Sie bei der Bewertung der festgelegten Konkurrenzunternehmen nur horizontal (je Merkmal) vor. Benützen Sie dazu den gleichen Massstab (0-10 Punkte) und stellen Sie sich folgende Frage:

Wie erfüllt der jeweilige Konkurrent das Merkmal: besser oder schlechter als wir selbst?

Vergeben Sie die entsprechenden Punkte, die den Abstand zwischen den Konkurrenten deutlich machen. Es ist zielführend, dass Sie hier Extreme zwischen den Konkurrenzunternehmen herausarbeiten.

Stützen Sie sich bei Ihrer Punktevergabe ruhig auf Ergebnisse der Marktforschung. Liegen keine Ergebnisse vor, so müssen Sie hier aus Ihrer persönlichen Einschätzung bzw. Gruppendiskussion oder Befragung von hausinternen Experten eine Einschätzung vornehmen.

Tragen Sie die entsprechenden Punkte in den Erhebungsbogen ein.

Manchmal kann es sinnvoll sein, die vorgenommene Punkteverteilung zum Schluss nochmals zu überprüfen. Nehmen Sie hier gegebenenfalls eine Korrektur vor.

7.      Ermittlung des relativen Preisniveaus

Bei den bisher erhobenen Merkmalen aus Kundensicht spielte der Preis (Konditionenniveau) keine Rolle.

Abbildung 6: Preisniveaus

Geben Sie nun den Preis der verschiedenen Konkurrenzunternehmen an. Das Preisniveau des eigenen Unternehmens wird als 100 festgelegt. Liegt das Niveau eines Konkurrenten z.B. um 10% höher, so wird dieser mit 110 bewertet, liegt das Preisniveau z.B. um 5% tiefer, wird es der Wert 95 eingetragen.

Gehen Sie bei Ihrer Bewertung von einem in diesem SGF typischen, durchschnittlichen Produkt- und Leistungspaket aus.

Sollten Sie sich nicht über ein bestimmtes Preisniveau einigen können, so stellen Sie ein typisches Produkt-/Leistungspaket zusammen, für das Sie den eigenen Preis sowie den Preis der Konkurrenz erheben. Aus diesen Angaben können Sie das relative Preisniveau exakt berechnen. Der Abgleich ermöglicht es, eventuelle Lücken in der Strategie festzustellen.

8.  Gewichtung zwischen Wert und Preis

Abbildung 7: Gewichtung von Preis zu Qualität

Wie wichtig sind aus der Sicht des Kunden die erhobenen Merkmale/Kriterien im Verhältnis zum Preis (Konditionenniveau) bei einem Kaufentscheid. Ist dieses Verhältnis z.B. 30:70 oder 80:20? Im ersten Fall handelt es sich um einen preissensiblen Markt während im zweiten Fall der Markt eher vom Wert der Marktleistung geprägt wird.

Tragen Sie das von Ihnen gewählte Verhältnis in die vorgegebenen Spalten ein.

Erfassen des Kundennutzens in STRATEGY.APP

In STRATEGY.APP können wir den Kundennutzen je Geschäftsfeld ausarbeiten. Die Kaufkriterien geben wir in der Konfiguration der Instrumente vor, d.h. wir verwenden für alle Analyse die gleichen Kriterien. Dies ermöglicht es, die Ergebnisse zu vergleichen.

Unter Instrumente -> Tool Parameter 1 -> Kundennutzen werden die Kaufkriterien eingegeben und aufgelistet:

Abbildung 8: Liste der Kaufkriterien für den Kundennutzen

Abbildung 8: Erfassen der Kaufkriterien
Abbildung 9: Hinzufügen von Kaufkriterien

Ein Klick auf das Add-Icon öffnet das Dialogfenster, um ein neues Kaufkriterium einzugeben. Diese Kriterien können editiert und / oder gelöscht werden.

Die Erfassung des Kundennutzens erfolgt auf der Ebene der Geschäftsfelder – hier zum Beispiel unter Fenster -> Analyse -> Kundennutzen.

Abbildung 10: Kundennutzenanalyse für das Geschäftsfeld Fenster

Ein Klick auf das Editier-Icon öffnet das Dialogfenster, um die Daten einzugeben, wobei die Kaufkriterien aus der Konfiguration übernommen werden und hier nicht geändert werden können:

Abbildung 11: Erfassen der Kundennutzenanalyse

Mit dem Add-Icon rechts können Wettbewerber hinzugefügt werden. Diese werden der Liste ausgewählt, die im Setup angegeben werden:


Abbildung 12: Zuordnung der Wettbewerber zu den Geschäftsfeldern im Setup
Abbildung 13: Tabs für die Ansicht der Ergebnisse

Die weitere Vorgehensweise folgt den gleichen Schritten, wie oben für das Excel-Tool angegeben. Die Ergebnisse erscheinen dann und den beiden Tabs Value Map und Attribute Chart:

Abbildung 14: Hinzufügen von SWOT-Elementen

Wie bei jedem anderen Analyse-Tool leiten Sie nun die Stärken – Schwächen – Chancen – Gefahren aus diesen Ergebnissen ab:

Diese werden in die SWOT übernommen und erscheinen dort mit dem Link zum Kundennutzen. Somit können Sie die Herkunft der SWOT-Elemente jederzeit nachvollziehen.

Hier können Sie das Tool Kundennutzen herunterladen

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